sexta-feira, 4 de março de 2011

Um dia de aula em Harvard

Stephen Kanitz

Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No
dia anterior recebemos 90 páginas descrevendo três problemas administrativos
que haviam ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras.

Tínhamos 24 horas para tomar uma série de decisões, utilizando as mesmas
informações disponíveis da diretoria da época. Era um problema por matéria,
3 matérias por dia.

O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmãos,
bem sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou
com uma moça vinte anos mais jovem.

Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que afetava o
desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir uma
saída.

No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente
disse:

- Sr. Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso?

- Por que eu?

As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante
consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que
dominava as nossas atenções pelo resto do dia.

Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado quando todos
viraram suas atenções para mim - e, pelo jeito, eu é que teria de dar a
aula.

Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno e não no professor.
Tanto é que, minha grande frustração foi ter os melhores professores de
administração do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente
calados.

Curiosamente, falar em aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece
em muitas escolas secundárias brasileiras, em que essa atitude é passível de
punição.

Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de
administração de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum capítulo de
Michael Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas
familiares', um fato mais comum nas empresas do que se imagina.

A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve que enfrentar
antes, e sem literatura pré-estabelecida.

Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quão
mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação
acadêmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter
Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro.

Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais
variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e
o financeiro, greves, governos incompetentes, fusões, cisões, falências e
até crises na Ásia.

Isto nos obrigava a observar, destilar as informações relevantes, ignorar as
irrelevantes, ponderar as contradições, trabalhar com vinte variáveis ao
mesmo tempo, testar alternativas, formar uma decisão e expô-la de forma
clara e coerente.

Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época (1972), o que
poucas escolas e faculdades fazem até hoje: ensinar a pensar.

Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado
pensavam. Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se
aplicam ao presente.

Num mundo cada vez mais mutável, onde as inter-relações nunca são as mesmas,
ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o administrador ou
economista de hoje.

Ensinar a pensar também não é tão fácil assim. Não é um curso de lógica, nem
uma questão de formar uma visão crítica do mundo achando que isto resolve a
questão. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma
uma geração de contestadores que nada constrói, que nada sugere.

Minha recomendação ao jovem de hoje é para que se concentre em uma das
competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a
tomar decisões.

Link:
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